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Le contexte actuel exige bien des démarches de changement et une gestion efficace de transformations. En effet, ce qui a fonctionné il y a des années pourrait être devenu obsolète, d’où l’intérêt de le remettre en question pour arriver à tracer de nouveaux contours au phénomène du changement et d'en déterminer les points forts ainsi que les points faibles.
Qu’appelle-t-on d’abord un changement ? Quels outils mettre en place pour bien réussir la transformation ? Et enfin qu’entend-on par le changement agile ?
Pour apporter des réponses clés à ces questions, le cabinet international iCompetences, a organisé, mercredi 13 mai à Marrakech, un séminaire international sur le thème «Conduite de changement & gestion des transformations».
Coanimée par Jean-Marie Peretti, professeur à l'ESSEC Business School et chercheur en ressources humaines, et David Autissier, consultant en management et maître de conférences, cette rencontre a permis d’aborder, d'une manière avant-gardiste, l'état de l'art de la gestion des transformations. L’idée est de comprendre les enjeux de ce processus et de proposer un contenu prospectif sur le changement agile et l'internalisation de la conduite de ce concept.
«La conduite du changement est un véritable métier qui nécessite des démarches rigoureuses expérientielles qui reposent beaucoup sur la participation et l’implication de tout un chacun à travers des ateliers participatifs», déclare M. Peretti au
«Matin Emploi» en marge de cette rencontre. Et d’ajouter que les échanges d’aujourd’hui avec des responsables impliqués dans les programmes de changement et confrontés à toutes les difficultés d’adaptation permettront de bien faire avancer les choses. Selon cet expert en RH, «il faut que les entreprises renforcent en interne les capacités à conduire le changement, que le processus de certification de compétences s’accélère pour maîtriser de mieux en mieux les transformations de plus en plus rapides».
Changer, pourquoi et comment ?
La mondialisation, la concurrence, les exigences des clients, les contraintes du marché… autant de facteurs qui
incitent aujourd’hui les entreprises au changement. Objectif, gagner en compétitivité et s’adapter à un marché qui ne cesse d’évoluer.
Pour atteindre cet objectif, il convient, selon les analystes économiques, d’identifier les solutions possibles au regard de de l'évolution rapide que connaît actuellement le marché.
«Les outils, les méthodes et les approches permettent de réduire le coût des actions de changement, le coût des projets, de gagner en rapidité en efficacité et en agilité», approuve Jean-Marie Peretti.
Pour éviter l’échec, l’initiateur du changement doit respecter certaines étapes. il s’agit, selon David Autissier, de six importantes phases :
•?Les diagnostics pour comprendre le contexte et évaluer l’importance d’un changement.
•?Les ateliers participatifs pour expliquer et faire participer dans une logique de co-construction.
•?La communication pour sensibiliser les bénéficiaires et capter leur attention.
•?La formation pour donner les clés d’utilisation et d’évolution de l’objet du changement.
• L’accompagnement des bénéficiaires dans la phase de déploiement d’un changement.
•?Le pilotage du changement pour s’assurer de la réalisation du changement et ses conséquences humaines et opérationnelles.
Choisir l'agilité pour obtenir de meilleurs résultats
La conduite du changement devient aujourd’hui un métier et/ou un ensemble de compétences à constituer dans les entreprises, c’est un outil que chaque entité doit utiliser en fonction de son environnement et de ses enjeux. Selon M. Autissier, «Le changement et la transformation sont devenus des objets gestionnaires parce qu’ils conditionnent la performance de l’entreprise.
La gestion du changement a ses théories, ses méthodologies et ses outils. Cela devient un métier d’expert et une compétence pour tous les managers».
Aujourd’hui, la rapidité est fort recommandée comme le précise le conférencier dans sa présentation : une entreprise doit savoir se transformer, mais de manière rapide.
Le temps pour opérer les changements a été divisé par 2 en 15 ans en passant de 24 à 12 mois. «Agile» résume la capacité à se transformer et de manière rapide. Pour ce faire, M. Autissier privilégie les ateliers participatifs. À travers cette méthode, les participants vont interagir entre eux et s’exprimer de manière plus libre, mais aussi plus vraie. Ce qui donne plus de légitimité au processus.
Entretien avec Jean-Marie Peretti, professeur à l’ESSEC Business School
«Il y a des méthodes de coconstruction du changement qui améliorent considérablement les résultats»
Éco-Emploi : On parle beaucoup de gestion de transformation dans le secteur RH. Qu’est-ce que cela vous évoque concrètement ?
Jean-Marie Peretti : La fonction RH est doublement engagée dans la conduite du changement. D’une part, elle doit réussir sa propre transformation. D’autre part, elle est tenue d’accompagner l’ensemble des changements de l’entreprise. Toutes les politiques et pratiques RH doivent prendre en compte les changements technologiques (la digitalisation transforme profondément les processus RH), les changements liés aux salariés (les attentes et spécificités des générations Y et Z nécessitent un changement des pratiques RH) et enfin les changements de la règlementation. Les DRH doivent être exemplaires dans la conduite des actions de changement au sein de la fonction. Ils sont donc amenés à maîtriser toutes les compétences de la conduite du changement.
La DRH doit également être capable de conduire et accompagner tous les projets de changement de l’organisation. Son implication dans toutes les étapes de ce processus est essentielle pour la réussite du changement. De plus en plus, la DRH devient DRHT (Direction des ressources humaines et de la transformation)
Quelles sont les attentes des organisations par rapport à la conduite du changement ?
Aujourd’hui, les organisations sont tenues de réussir de nombreux changements pour s’adapter aux transformations du contexte, des marchés et des techniques.
Or tous les projets de changement ne sont pas rentables. Ils se heurtent à des résistances et à des freins qui retardent leur mise en œuvre et alourdissent leurs coûts. Elles découvrent que la réussite du changement repose sur la capacité de faire adhérer tous les salariés concernés au projet. Cette adhésion ne peut être obtenue que si la cellule «Conduite du changement» s’implique tout au long du processus en adoptant les démarches et outils appropriés. Il y a des méthodes de coconstruction du changement qui améliorent considérablement les résultats des actions de changement. Les organisations souhaitent qu’elles soient mises en œuvre.
Comment impliquer les collaborateurs et les managers dans ce processus ?
Dès l’élaboration d’un projet de changement, il faut s’interroger sur ses conséquences au niveau de chacun des collaborateurs et des managers.
La création d’ateliers participatifs favorise la prise en compte de tous les impacts humains du projet, l’identification des résistances possibles et des solutions possibles. Il existe des outils pour impliquer les salariés et les managers.
Il faut les connaître et les utiliser à bon escient. Il est nécessaire de suivre attentivement les résultats en termes d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation des salariés
concernés.
Quelles sont vos recommandationsaux décideurs ?
«Il vaut mieux penser le changement que de changer le pansement», disait Francis Blanche. Ce conseil reste d’actualité. Tout changement présente des risques humains, peut être source de stress et d’inquiétude qui suscitent des résistances et des coûts. Il faut donc adopter une démarche rigoureuse de conduite du changement qui prenne en compte tous les impacts humains du changement et trouve des solutions optimales. Trouver ces solutions implique la participation de chacun des acteurs concernés. Pour y parvenir, il faut disposer en interne de personnes qui maîtrisent les méthodes de conduite du changement. Il existe aujourd’hui des référentiels en la matière qui permettent d’être certifié.
Avis de l’expert : David Autissier, directeur de la chaire ESSEC du changement
De la conduite du changement au pilotage de la transformation
«En 20 ans, on est passé de la conduite du changement des gros projets informatiques (1985) à la gestion du changement organisationnel en mobilisant les managers (1995) et en internalisant des équipes (en 2005 : 80% des entreprises du Cac 40 français se sont dotées d’une équipe interne en gestion du changement) à la gestion de la transformation (2015). Avec la gestion de la transformation, on ne vise pas un projet, mais l’ensemble des projets de l’entreprise pour que ceux-ci soient cohérents avec la stratégie de l’entreprise.
Selon l'Enquête IPsos ESSEC 2012, le nombre de projets structurants a été multiplié par 2,5 en 15 ans. Il faut alors produire et changer en même temps.
Les causes sont de différentes origines : technologique, législative, commerciale, mondialisation, concurrence, évolutions sociétales, etc.
Il y a un risque de saturation du changement si on passe plus de temps à opérer le changement qu’à produire.
On estime que le temps accordé au changement ne doit pas être supérieur à 1/3 du temps global.
Aujourd’hui, le digital oblige les entreprises à revoir leur technologie, mais surtout leur organisation et les
comportements de leurs salariés au travers des usages de la technologie digitale. Il faut repenser des processus entiers avec la technologie digitale et celle-ci permet de nouveaux business modèles à inventer. Le digital agit donc comme un accélérateur organisationnel.
Dans l’ouvrage “le changement agile”, coécrit avec Moutot (Dunod, 2015), il est montré les limites des approches classiques de la conduite du changement qui visent à expliquer de manière rhétorique le changement.
En recherchant le point de bascule (moment où les personnes prennent conscience de l’importance de changer), l’accompagnement vise à co-construire le changement avec les bénéficiaires et à leur faire vivre des expériences du changement.
Pour convaincre une personne des bienfaits du chocolat, mieux vaut le lui faire gouter que lui expliquer la culture ou la matière de ce dernier. D’où l’importance de l’expérientiel.»
