Connexion
A ujourd’hui, et plus que jamais, le capital humain est placé au cœur de la stratégie de l’entreprise. En effet, une bonne gestion des ressources humaines (R.H) permet aux entreprises de maîtriser leur organisation interne, et de diminuer les risques sociaux et les conflits inter-salariés. Dans ce cadre, L’Université Al-Akhawayn d’Ifrane a accueilli, le 16 mars, un Symposium international autour du thème : «Les bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines, exemples du Maroc et des États-Unis». Ce symposium qui a connu la participation d’universitaires, d’hommes d’affaires et d’étudiants marocains et américains a constitué une opportunité pour cerner l’impact de la gestion des ressources humaines sur les performances réalisées par les entreprises dans les 2 pays.
Ainsi, lors de cette occasion, Maria Cseh et Shaista Khiliji, enseignantes à l’Université Georges Washington des États-Unis, ont présenté les principes de base de l’organisation des ressources humaines dans leur pays. Elles ont, ainsi, fait savoir que les bonnes pratiques sur lesquelles est basée la gestion des ressources humaines dans les entreprises américaines concernent notamment la formation continue, le coaching, le développement de la créativité et de l’innovation chez le personnel, la création d’un espace de travail sain où règne une bonne ambiance, le développement de la responsabilité sociale de l’employé en l’impliquant davantage dans la stratégie de l’entreprise et en dopant le sentiment d’appartenance chez lui, ainsi que la mise en confiance des employés.
Les pratiques de gestion des R.H dans les entreprises au Maroc ont été ensuite passées au crible par plusieurs experts en la matière. L’expérience du CDG développement dans le domaine de gestion des ressources humaines a été ainsi, présentée par Hamza El Hajoui, responsable en R.H. «Chez CDG développement, notre plus grand défi en matière de R.H, c’est la gestion de cette diversité de métiers dont nous disposons. Le personnel est avant tout un capital humain qu’il faut fidéliser et motiver. Notre manière de s’y prendre consiste à passer à une organisation R.H apprenante, où la stratégie d’entreprise est proactive et où tout le personnel est engagé et impliqué», a-t-il précisé. Et d’ajouter «nous tenons également à assurer à nos collaborateurs une capacité à s’adapter à notre stratégie et aux différents changements qui peuvent s’y opérer, et ce, via la formation continue. Pour cette raison, nous avons mis en place l’Institut CDG, dont la mission consiste à créer une dynamique en interne et à permettre à notre personnel d’être préparé à tout changement éventuel».
Pour Khalid Lahbabi de CMCP Int. Paper, multinationale implantée sur 4 continents, ce sont 3 outils principaux qui sont les clés de succès d’une stratégie R.H. À savoir le leadership, la responsabilité et les résultats. «Nous accordons un grand intérêt à ces outils. Pour ce qui est du leadership, nous avons un programme pour le développer à tous les niveaux de l’organisation. Dans ce cadre, l’Institut de leadership CMCP de Memphis aux États-Unis, accueille ceux, parmi nos collaborateurs qui se distinguent par leur compétence et leur engagement. Concernant la responsabilité, il s’agit de faire appel à des mécanismes qui mettent en alignement les objectifs de l’entreprise avec les objectifs individuels. Enfin, pour le volet résultats, nous tenons régulièrement à obtenir un feed-back permanent de la part de notre personnel en affichant les objectifs de l’entreprise et en identifiant les compétences. Dans ce contexte, nous mettons en place 4 séances d’évaluation annuellement, où il est question d’avoir le feed-back du personnel sur le résultat business ainsi que sur le développement personnel», a-t-il expliqué.
Par ailleurs, d’après Walid Meski, responsable R.H chez Toyota Afrique du Nord, le mot d’ordre de son entreprise en R.H, est l’implication du personnel dans l’élaboration de sa stratégie. «Chez Toyota, nous utilisons le terme associé et non employé pour qualifier notre personnel. En effet, à travers des séances de brainstorming notamment, nous essayons d’impliquer nos collaborateurs dans la mise en place de notre stratégie managériale, c’est ce qu’on appelle le H.R Business Partnership. Pour atteindre nos objectifs, nous accordons un grand intérêt à la formation continue, au développement des plans de carrières, ainsi qu’aux conditions de travail de nos associés. Notre devise c’est, rendre l’entreprise un lieu de vie plaisant pour nos associés», a-t-il indiqué.
Un autre facteur, qui a été par ailleurs signalé par l’ensemble des participants, pour son rôle déterminant dans toute stratégie R.H, c’est l’engagement du personnel. Pour eux, l’engagement est très important dans la mesure où le développement de l’engagement chez les employés, fait naitre chez eux un sentiment d’appartenance, et les incite à défendre automatiquement les valeurs de l’entreprise et à essayer de les diffuser, ce qui a un impact positif sur la santé financière de l’entreprise.
